汉英译文如下：

Passage 2

I: 最近总是听到人们谈论市场、供应链的全球化等问题，为什么全球采购一下子变得如此普遍？
C: 我认为确实有几个因素。我的意思是，随着公司的国际化扩张，他们的眼光越来越投向全球。此外，竞争极为激烈的国内市场也迫使公司走出国门在海外寻找新的竞争优势。 当然，我认为信息技术和电信产业方面的快速进步也大大推动了全球化的进程，真正起到了催化剂的作用。

I: 主要的诱惑是什么，为什么企业如此热衷于海外采购？
C: 这取决于企业自身的情况，比如他们想要较好的海外市场准入、低税收、低劳动力成本、发货迅速，或者是以上条件的任意组合。

I: 这样说是否恰当，即真正吸引他们的是利润上的回报？
C: 在大部分情况下是的。否则的话，我想很少有公司会对这感兴趣。不管怎样，你知道这里边也有风险。

I: 有哪些风险？
C: 公司在这方面最常见的错误是他们只看到节省成本，却不愿去想这一举措对产品质量和发货等关键标准的影响。 比如说，一家服装公司只看到低成本而只从亚洲的供应商进货，但是随着那里的劳动力成本增加，它不得不转移地点另找低成本的供应商。 当然，如此一来，产品的质量就难以保证，而质量对一家服装公司来说是至关重要的。还有其他的风险。

I: 例如？
C: 例如，供应商所在国糟糕的工作条件导致的公司负面形象。当然，汇率方面的风险总是存在的。

I: 那么应如何权衡利弊去选供应商呢？
C: 关键的问题是企业应该明确自己看中了供应商的哪个方面，而且充分了解自己的关键选择标准。 企业应该认真地界定这些标准，保证它们的可测性和主次分明。如果只是因为碰巧看中了供应商在诸如成本或灵活性方面的优点而忽略其余条件，就选定了它，那是很危险的。

I: 选定了未来伙伴之后呢？
C: 然后双方应该在合作的紧密程度方面进行谈判。 如果是长期伙伴关系，那么就该认真探讨双方在信息和资源方面的共享程度，以期实现合作的价值最大化。预期的合作伙伴应坐下来好好谈谈最好以什么样的方式进行合作。

I: 最常见的合作方式是什么？
C: 这同样取决于企业各自的具体情况。合作方式有多种多样，比如，完全所有权、战略联盟以及收购供货商。

I: 收购供货商？那是什么？
C: 收购供货商指的是由企业公开招标，然后由合格的供货商竞标。 通用电气公司目前有10亿美元的业务就是通过互联网以这种方式进行的。这是短期的交易，企业几乎不用同供应商直接打交道，招标的过程也缩短了一半。对于像通用电器这样的公司来说，最重要的是订单处理的成本从原来的有纸化运作时的50美元锐减到现在网上运营时的5美元。

I: 刚才您提到战略联盟，能否解释一下？
C: 例如，像波音公司这样的飞机制造商，由于机身和飞机发动机之间的复杂关系，他们同发动机制造商之间的战略联盟关系就显得十分符合逻辑。 这种复杂关系意味着两家公司要共同开发产品。这种长期的合作还可以减少双方在财务方面的风险。

I: 那么在什么情况下获得供货商的完全所有权比较合适呢？
C: 如果企业在一些关键产品供应的获取上容易受波动影响的话，它们就会采取获得供货商完全所有权的手段。 以化工巨头杜邦公司为例，由于原油是该公司许多产品的基本原料，石油供应造成的价格波动对其有非常大的影响。为了减少原材料供应的这种不确定性，杜邦公司干脆收购了它的主要石油供应商康诺克公司。

I: 这样就降低了成本。
C: 也许吧。获得完全所有权肯定会在财务方面加强了对上游供应链的控制，不过考虑收购成本的话，别指望在短期内有收益。

I: 那么，总的来说，全球采购有意义吗？
C: 全球采购有许多好处，但是决策者应该首先全面考虑主要的操作因素。