汉英译文如下：

ABB通过谨慎的、以客户为中心的创新提高了现有技术的实用性，保持了ABB在高压直流输电领域的领先地位。 我们目前正在同中国客户合作研究特高压电力传输项目以满足他们的需求, 即：成本上经济实用，技术上可以远距离超大容量传输电力的技术。比如从中国西部将电力输送到广东或上海，跨越2,000公里或以上的距离。最新的特高压直流输电技术可以允许通过一条单一的电线传输6,400兆瓦特的电力，做到最小的成本和最低的损耗。

那些希望保持行业尖端水平的成功企业明白一点，创新决不仅仅代表一个部门，而是代表着整个企业的思维模式。 它往往发自一个愿景，但得到了高层的肯定和推动，并形成了制胜的焦点。例如，美国的阿波罗宇航计划，自宣布其战略目标是在20世纪60年代末将人送入太空后，就引发了一个创新时代的到来。

尽管如此，一个战略性目标的确立是不可以同现实割裂开的。在确立目标前，一个机构需要针对所在行业的发展和竞争对手如何定位，建立起自己的观点。它还需要仔细分析自身的核心竞争力，而其核心竞争力往往由核心技术和客户知识结合而来。

ABB在多年前的金融危机中就经受了这种训练。当时的管理层作出了两项重要的决定，从而奠定了ABB成功的基础。决定之一是将公司的业务集中于电力和自动化之上，在这两个领域，公司有着最长足的经历和最深厚的客户知识。 这两大业务能预见到强大的市场需求，因为全球范围内都需要强化电力网络、提高生产效率和降低能源消耗。

ABB的另一个决定就是保持对研发的投入，公司意识到需要在两大业务领域保持技术优势以谋求长期的生存和繁荣。2007年，ABB又一次审核了公司的战略，并确认公司的战略对未来的岁月来说是合适的。

最后，一个战略目标还需要合适的公司结构来支持。我们在ABB的经验得出这样的结论，创新对于成功的执行和思想的产生同样重要，这一结论在研究和员工调查中得到赞同。它取决于整个企业各部门的团队合作，取决于跨业务和职能的信息共享，它还需要公司文化朝着拥有透明度和信任度的方向发展。

一旦一个有前途的想法得到确定，就需要建立清晰的结构把它当成一个创新性的新产品去付诸实现。 对此，ABB有一个包括七个项目阶段的模式。在每一个阶段中，都要应对非常挑剔的问题以决定那个想法是否将进入下一个阶段。在每个关键阶段都要将客户联系进来，将他们的反馈考虑在内。成功的创新是整个过程的成功，决不单单指一个想法最初被成功地提出。

创造性思想的产生是不能靠命令产生的，而且积极的文化环境会让其有最好的发展。在中国，就像在欧洲和北美一样，有能力的员工是短缺的，他们在找工作上不会有困难。而他们的要求也决不仅仅是好的薪水。

一旦被录用，有前途的人就需要得到鼓励而留下来长期发展。而鼓励他们的最好方式是给他们提供合适的工作环境和个人发展机会。 在ABB，我们鼓励研究人员大胆探索自已的想法，和他们身边的同事或外部的合作伙伴多多讨论，然后在一个结构化的程序中向开发或切实的产品方向发展。过于僵化或官僚风气较盛的机构是对创新不利的，也是很难留住创新型人才的。